Vender o almoço para pagar a janta. Gestores também fazem isso

Entre o ideal de longo prazo e o necessário de curto, muitos gestores e empresas escolhem garantir a janta em nome da sobrevivência mercadológica

Talvez a principal dificuldade do aprendizado não seja a fixação dos conceitos, mas a transposição para mundo real. Em marketing aprendemos a importância do desenvolvimento de ações coordenadas voltadas ao mercado e suas condições, aprendemos que um produto e/ou serviço deve ser lançado para aproveitar uma oportunidade localizada em uma demanda não atendida. Aprendemos também que a fase de lançamento, dentro do ciclo de vida, é uma das mais importantes pois é constituída de investimentos e decisões sob o posicionamento, a qualidade e a imagem do que será ofertado ao mercado. Quer dizer, é necessário estudar bem antes de realizar qualquer movimento mercadológico.

A cartilha é linda, lógica onde predomina um pensamento construtivista. Porém na aplicação percebemos que enfrentamos outros ‘fatores externos’. Talvez o mundo fosse mais lógico se continuássemos no Brasil pré-1994 (ou 1990 para alguns) – uma região do globo fechada, amordaçada por governos e empresas sem interesses em abrir a economia, com poucos e muitas vezes concorrentes históricos, com mínimas soluções disponíveis ao consumidor, com ágio (lembra do ágio?), inflação, ’overnight’…Este mundo de baixa competitividade, em comparação aos dias de hoje, permitia uma aplicação quase literal das estratégias e roteiros de implementação que aprendemos na academia e na literatura. O cenário não se alterava no meio do planejamento estratégico e não existia tanta competitividade que exigisse velocidade nos lançamentos.

São esses os problemas do Brasil de hoje, em pouco mais de dez anos passamos de local para global, passamos por fusões e inclusões, passamos a ter mais 20 opções de montadoras além das pífias 4 que existiam no mercado automobilístico. Por isso a competitividade é muito maior e a fase de estudo, que deveria ser cercada só por pesquisas e testes, hoje é empurrada por prazos e sigilos.

Infelizmente muitas empresas tem aplicado a estratégia do chegar-na-frente, fruto da conclusão perigosa: “lançar um produto/serviço totalmente estudado, planejado, pesquisado e testado pode não ser competitivo, pois o cenário do pós-lançamento pode ser outro, a concorrência pode se mexer primeiro e as pesquisas e testes, além de toda preparação produtiva e logística, alarmam muito o mercado – que pode reagir mais rápido, chegando primeiro abafando nossas propostas. Portanto velocidade é diferencial competitivo, claro pode trazer riscos e erros, mas são problemas que resolveremos depois.”

Essa é a verdadeira questão, por que as empresas parecem não dar valor as conseqüências à longo prazo de um lançamento mal sucedido?

Há algumas respostas periféricas:

1) Em função da competitividade os produtos tendem a ter um ciclo de vida mais curto. O excesso de oferta e a busca desenfreada pela evolução e inovação tem gerado efeitos ‘envelhecedores’ nos produtos lançados. Então um sucesso ou um fracasso ficará naturalmente pouco tempo em produção;

2) Serviços pouco testados ou produtos defeituosos com certeza geram insatisfações, porém esse desconforto não gera mobilização do cliente. Como consumidores – temos sim nossa parcela de culpa – não somos reclamantes, muitos nem sabem que tem direitos. Temos um código mas poucos o conhecem e as organizações, principalmente o Varejo, se utilizam desta desmobilização para trabalhar com procedimentos ao cliente acima da lei;

3) Empresas são administradas por gestores, que precisam apresentar resultados no curto prazo – pressionados pelos conselhos, acionistas e sócios majoritários – sob a pena da troca de cadeiras, nunca o cargo de VP ou CEO foi tão transitório como hoje. Então arriscar é antes de tudo transmitir uma imagem realizadora aos seus comandantes.

Todas essas respostas existem pois são baseadas num pensamento de curto prazo. E no longo prazo? Para onde irão as empresas baseadas em estratégias de risco e pressa? Produtos vem e vão mas o negócio tem que ficar, ter perenidade institucional representada por uma marca forte, valorizada e reconhecida. Que é necessária para que a organização mantenha o aval para continuar lançando e inovando.
E como construir perenidade com estratégias mais parecidas com ‘jogadas de mercado’? É muito difícil que uma organização se torne uma legenda desta forma, pode se manter viva, mas desde quando sobreviver é ser alguma coisa? E há uma outra questão mais importante: e se esse consumidor, hoje desinformado, vir a criar consciência dos seus direitos e utilizá-los para exigir das corporações maior seriedade e postura ética? Essa mudança de atitude é uma tendência já verificada em outras economias, nós ainda estamos aprendendo…mas e quando aprendermos?

Certamente essas visões passam nas mentes dos gestores, mas infelizmente no cálculo das atividades de curto prazo e estratégias e conseqüências de longo prazo, esta fica sempre para depois. Primeiro cada um tem que manter o seu emprego. É o vender-o-almoço-para-pagar-a-jantar da alta gestão do mundo corporativo. E a marca institucional? Para onde vai? “Depois a gente pensa, primeiro vamos resolver o problema mais latente: vendas”.

Quem quer comprar almoço?

Escrito por : Marcelo Miyashita

Consultor líder da MIYASHITA CONSULTING. É professor de marketing em cursos de MBA e pós-graduação. Leciona na Cásper Líbero, FIA Fundação Instituto de Administração, FGV-EAESP GVpec e Madia Marketing School.

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